DotWay
DotWay

Sekrety sukcesu zdalnego onboardingu #8_rola menedżera

#Rekrutacja

Digital onboarding oczami lidera. Czy menedżer ma również pełnić rolę buddy’ego w czasie wirtualnego onboardingu? Co należy, a co nie do obowiązków lidera przy wdrażaniu nowego pracownika?

Kiedy na pokład firmy dołącza nowy pracownik wielu liderów wpada w pułapkę „Mam jeszcze trochę czasu”. Zagonieni bieżącymi sprawami, projektami, zmianami i wyzwaniami często delegują onboarding nowego pracownika w ręce HR, trenera czy buddy’ego  w zespole. Mają wrażenie, że zyskują jeszcze kilka dni czy tygodni zanim będzie musiał „zająć się” nowym pracownikiem. Efekt? Różny. W zależności od jakości procesu onboardingu: od w pełni wyszkolonego i zadowolonego po maksymalnie rozczarowanego nowego pracownika, który wkrótce zamieni się w smutne statystyki działu HR dotyczące wysokiej rotacji w organizacji.

Tak było w przypadku Michała, który nie miał czasu zająć się Tomkiem, gdy ten dołączył do jego zespołu. Oprócz krótkiego powitania Michał nie miał z Tomkiem kontaktu przez prawie miesiąc, aż do spotkania podsumowującego pierwsze tygodnie Tomka w nowej roli. Na spotkaniu Tomek podzielił się swoją demotywacją i rozczarowaniem tym jak wyglądają jego początki w nowej firmie.

Co Michał jako lider mógł zrobić inaczej witając Tomka w zespole i w czasie jego wirtualnego onboardingu?

W roli menedżera

 

Od tego jak bardzo menedżer jest zaangażowany w trakcie onboardingu nowego pracownika zależy jak efektywny będzie to proces i jak zaangażowany będzie też nowy pracownik. Przy czym zaangażowany szef nie oznacza, że nadzorujesz każdy krok procesu wdrożenia, szkolisz, spędzasz z nowym pracownikiem cały swój czas.

Jako menedżer wyznaczasz:

– priorytet onboardingu  – czy wdrożenie nowego pracownika jest traktowane jako ważny projekt czy przymykasz oko, gdy jest robione „po łebkach”?

– cele onboardingu – co nowy pracownik powinien wiedzieć i potrafić wykonać po zakończonym onboardingu?

– czas onboardingu – jak długo ma trwać wdrożenie nowego pracownika? Na kiedy potrzebujesz pracownika „na linii produkcyjnej” czy samodzielnie wykonującego swoje zadania?

– mierniki efektywności onboardingu – po czym poznasz, że wdrożenie dobiegło końca?

– wsparcie procesu onboardingu – oddelegowywujesz swoich obecnych pracowników do szkoleń czy wsparcia w postaci tzw. buddy systemu, zadbanie o odpowiednią logistykę i infratrkukturę wdrożenia jeśli proces onboardingu odbywa się zdalnie etc.

Bardzo często wszystkie te elementy wymagają Twojego czasu i zaangażowania zanim nowy pracownik rozpocznie swój pierwszy dzień w pracy. Bardzo często również wszystkie te elementy wymagają Twojej rewizji po zakończonym onboardingu – jak nam poszło? Co się sprawdziło i warto kontynuować, a co chcemy zmienić czy udoskonalić?

Jako menedżer zarządzasz efektywnością onboardingu. Jako lider budujesz relacje i zaangażowanie.

W roli lidera

 

Cele, mierniki, priorytety mogą zapewnić ci świetnie przeszkolonego nowego pracownika, ale jego zadowolenie, zaangażowanie, lojalność czy zaufanie to zupełnie inna historia.

Dlatego tak ważna jest Twoja obecność i kontakt, jaki nawiązujesz z nowym pracownikiem:

powitanie – czy wpadasz na chwilę na Zoom czy do sali szkoleniowej przywitać się tylko czy może poświęcasz chwilę, by wysłać mail witający nowego pracownika w zespole jeszcze przed jego pierwszym dniem w pracy? A pierwszego dnia zapraszasz na luźne spotkanie zespołowe, może być w wersji online i dbasz o to, by wszyscy się poznali.

regularna komunikacja – czy spotkanie podsumowujące onboarding zostawiasz na sam koniec procesu czy dbasz o zbudowanie relacji i częstsze spotkania indywidualne? Te formalne i te mniej formalne np. wirtualna kawka? Jeśli jesteś maksymalnie zabiegany i toniesz w robocie, co będzie realne

wizja i oczekiwania – na ile dzielisz się z nowym pracownikiem jaki zespół chcesz zbudować? Czego od niego oczekujesz? Jakie zadania będzie wykonywał Twój nowy pracownik?

docenianie – po czym Twój nowy pracownik pozna, że świetnie sobie radzi? Jakie masz sposoby na zauważenie i docenienie robionych przez niego postępów? Przy czym docenienie nie musi oznaczać nagrody. Jakie masz pomysły na docenienie nowego pracownika w wirtualnym onboardingu?

– konstruktywny feedback – czy w ogóle go przekazujesz? Czy sam pytasz co Ty, zespół lub firma mogłaby

autonomia – oczekując zaufania od nowego pracownika, na ile sam mu ufasz? Po czym nowy pracownik pozna, że trzymasz rękę na pulsie i zależy Ci na tym, by onboarding zakończył się sukcesem, ale jednocześnie zamiast mikromanagementu darzysz go też zaufaniem?

mentoring – jak wspierasz rozwój nowego pracownika? Jakimi swoimi doświadczeniami i wskazówkami możesz się podzielić, by ułatwić mu wdrożenie się do firmy, Twojego zespołu, jego zadań?

W roli buddy’ego?

 

Bardzo często w trakcie szkoleń i warsztatów dla liderów i menadżerów z zakresu wzmacniania efektywności i podnoszenia zaangażowania w zespole spotykam się z pytaniem „Czy ja jako lider czy menedżer mam być też buddym?” Buddym, czyli osobą, która w mniej formalny sposób wita i wspiera nowego pracownika, taką osobą, z którą nowy pracownik może swobodnie pójść i na kawkę w pracy i na piwko po pracy. Taki kumpel na równi.

Pytanie jak najbardziej uzasadnione, bo przecież zależy nam na zbudowaniu fajnych relacji z nowym pracownikiem, na szczerej i otwartej komunikacji. Jako lider jak najbardziej masz możliwość to osiągnąć. Kiedy jednak wczujesz się w rolę buddy’ego, ryzykujesz, że:

– relacje wezmą górę nad efektywnością. Rozmawiacie z nowym pracownikiem na luzie, jest fajna atmosfera. Jednak nowy pracownik coraz częściej popełnia błędy, a Ty albo obawiasz się ten wątek poruszyć, albo tak słodzisz konstruktywny feedback, że w sumie to wychodzi na to, że nowy pracownik może pracować dalej tak jak pracował i nic nie zmieniać. Boisz się, że szczera rozmowa i prawdziwie konstruktywny feedback popsuje tą atmosferę i relacje. Efekt? Efektywność w zespole spada, a z czasem w Tobie narasta coraz większa frustracja.

– spadnie zaufanie w dłuższej perspektywie – jako buddy rozmawiacie o wszystkim. Tylko w roli lidera czy menedżera czasem bywają sytuacje, że wszystkiego w zespole nie możesz od razu powiedzieć. I zaczyna pojawiać się dysonans. Jak to… przecież rozmawiamy szczerze, a tu nagle zaczynasz coś ukrywać…

– zatracisz granicę szacunku i autorytetu – budujesz swój autorytet i szacunek w roli lidera (no chyba, że masz bardzo autorytarne podejście i po prostu go oczekujesz, bo przecież jesteś szefem). Kiedy przechylisz za bardzo szalę z roli szefa na wczucie się w rolę buddy’ego może okazać się, że nagle nowy pracownik pozwala sobie na coraz więcej. Więcej spóźnień i zaniedbań, mniej rozwiązanych spraw. I nawet gdy rozmawiasz o tym, że oczekujesz poprawy to już nie masz takiego posłuchu, bo przecież jesteś postrzegany jako buddy, kumpel, jesteśmy na równi, dlaczego mam Cię słuchać?

 

Jeśli więc zależy Ci i na efektywności onboardingu i na zaangażowaniu nowego pracownika, zdecydowanie zadbaj o swoją aktywność w roli menedżera i lidera. Uważaj jednak, by za bardzo nie wczuć się w rolę buddy’ego.