Kultura organizacji jest ściśle powiązana z jej rozwojem, a także jest podstawowym elementem budowy przewagi konkurencyjnej firm na rynku. Jest elementem, który scala organizację i dlatego jest częścią w strategii Human Resources czy już nawet Human Relations. To ona pozwala na odróżnienie jednej marki od drugiej. Wiele firm proponuje podobne produkty, usługi, projekty więc pytanie jakie powinniśmy sobie zadać brzmi: „Dlaczego kandydat chce pracować dla tej konkretnej marki, a nie dla innej”.
Taki wstęp do naszej dyskusji zrobiła Anna Macnar (CEO HRM Institute) i tym samym otworzyła panel na temat: „Spójności kultury organizacyjnej w pandemii i pracy zdalnej”.
Anna Macnar: Co wyróżnia waszą organizację pod kątem kultury organizacyjnej?
Dominika Żaczek-Chrzanowska (HR Manager, The LeasingTeam Group) jako pierwsza odpowiedziała dość przewrotnie, że trudno jest się wyróżnić na tle innych firm. Generalnie mówiąc, często dążymy do tego samego i mamy podobne kodeksy wartości.
To nad czym zawsze pracował i pracuje LeasingTeam to klient w centrum uwagi i ciągła praca nad jego satysfakcją, doskonaleniem usług oraz profesjonalizm. Co ciekawe, pojawiła się nawet uwaga, że klient jest często przed Zarządem. Oczywiście ważne są też inne wartości, które pomagają we współpracy jak wzajemny szacunek czy komunikacja, co z kolei prowadzi do zwiększenia zaangażowania.
Na podstawie licznych rozmów z pracodawcami Anna Macnar podzieliła się ciekawą obserwacją. Okazuje się, że szacunek, który często pojawia się na liście podstawowych wartości w firmie nie jest wartością oczywistą, a zdarza się, że istnieje tylko „na papierze”. Podobnie jest też z innymi wartościami czy benefitami. Pomimo, że często firmy kierują się podobnymi wartościami to chcemy też mieć wyróżniki na tle innych, nasze własne rytuały, język komunikacji, kod, którym posługuje się tylko nasza organizacja.
Marta Śliwińska (Senior Employer Branding Manager, Biedronka) podała przykład z własnej organizacji, która na początku 2020 wypracowała swoje EVP. Praca nad EVP odbywała się m.in. poprzez badania satysfakcji pracowników, analizy danych oraz grupy fokusowe. Okazało się, że wartości świetnie potwierdziły się również w pandemii i przekładają się na realne działania i kierunki rozwoju firmy.
Magdalena Morgaś: “EVP i same wartości powinny być prawdziwe, autentyczne i nie powinny figurować tylko na papierze. Co więcej, sami pracownicy powinni utożsamiać się z nimi.”
Magdalena Morgaś (Recruitment & Employer Branding Manager, MediaMarktSaturn): EVP i same wartości powinny być prawdziwe, autentyczne i nie powinny figurować tylko na papierze. Co więcej, sami pracownicy powinni utożsamiać się z nimi. 3 lata temu MediaMarktSaturn wypracowało własny EVP (wywiady, grupy fokusowe) i zakładamy, że pandemia i obecna sytuacja na pewno wpłynęły na nasz dotychczasowy EVP, stąd w tym roku sprawdzamy jak i co się zmieniło, aby odzwierciedlić to w naszym zrewidowanym EVP.
Głównym powodem jest oczywiście pandemia, ale też fakt, że zaczynamy wdrażać własne wartości organizacyjne. Wartości te zostały zdefiniowane globalnie i naszym zadaniem jest ich zrozumienie i zinterpretowanie. Tym samym chcemy wyłuskać wzory zachowań, które są najważniejsze i z którymi się utożsamiamy tutaj w Polsce. Przykładem takiej wartości (aktualnej teraz jak i w kolejnych latach) jest poczucie bezpieczeństwa i znalezienie miejsca, któremu możemy zaufać. Jest to naturalna potrzeba każdego człowieka i jeżeli nie doświadczamy jej prywatnie (w domu, rodzinie) to poszukujemy jej u pracodawcy i to jest nasza rola, aby takie poczucie bezpieczeństwa dać, zwłaszcza w czasach pandemii.
Anna Macnar: Czy i jak zmieniła się kultura organizacyjna?
W MediaMarktSaturn na pewno wzmocniła się potrzeba i ważność transparentnej komunikacji. Jeżeli pojawiły się zwolnienia to pojawiło się też zapewnienie, że osoby zwolnione będą osobami, do których zwrócimy się w pierwszej kolejności kiedy będzie taka możliwość.
Co więcej, firma zadbała o poczucie sensu w pracy pomimo zamkniętych sklepów. Sprzedawcy widzą sens swojej pracy w sprzedaży i czerpią energię od klientów. Kiedy tych drugich zabrakło skupiliśmy uwagę pracowników na własnym rozwoju, ale w podejściu asynchronicznym. To oznaczało elastyczność i swobodę pracowników w dostępie do materiałów rozwojowych, szkoleń jak i zadbanie o dobrostan psychiczny (np. dostęp do infolinii wsparcia) jak i dobrostan fizyczny (np. organizacja czasu pracy, aktywność fizyczna).
Biedronka w obliczu pandemii, aby jak najszybciej dostosować się do nowej sytuacji, postawiła przede wszystkim na transparentność i dynamikę komunikacji z pracownikami. Pracownicy zarówno sklepów jak i logistyki byli na pierwszej linii wsparcia, więc zmiany zasad funkcjonowania sklepów musiały być przekazywane efektywnie i szybko. Oznaczało to powołanie sztabu kryzysowego oraz wdrożenie infolinii „covidowej”, zadbanie o wszelkie środki bezpieczeństwa i odpowiednią rotację zmian dla pracowników. Dla pracowników biurowych został stworzony wewnętrzny program „Spokojna głowa”, aby zapewnić im dostęp i wsparcie w obszarach zarządzania stresem, zmianą, wellbeingu czy technik mindfullness.
Co ciekawe, aby pokazać solidarność pracownicy biur nie rozpoczęli pracy zdalnej od początku, ale pozostali w biurach, z zachowaniem wszystkich środków bezpieczeństwa i ochrony.
Dużą wagę Biedronka położyła również na docenienie pracowników, którzy w pandemii pracują w dużo trudniejszych niż zwykle warunkach. Oprócz nagród finansowych i premii, Zarząd dziękował pracownikom za wysiłek i codzienną pracę. W ramach docenienia zespołu Biedronki, w kwietniu i grudniu 2020 miały miejsce kampanie, wraz ze spotami w TV „Dziękujemy, że czynicie niemożliwe możliwym”.
Wiele z powyższych rozwiązań pozostały w Biedronce na dłużej, jak np. program “Spokojna głowa” czy też praca hybrydowa w przypadku pracowników biurowych.
Ważnym głosem w dyskusji podzieliła się Marta Barcicka (Head of IT Recruitment, Shimi). Zwróciła ona uwagę na pokolenie millenialsów, dla których praca z biura nagle zmieniła się w zamkniętą przestrzeń własnego mieszkania. Zamiast wyjścia do kina, na kawę czy spotkanie z przyjaciółmi, młodsze pokolenie nagle zostało zamknięte w czterech ścianach swoich kawalerek bez możliwości prowadzenia dotychczasowego stylu życia. Ważne było, aby pracodawca zauważył tą zmianę i możliwość pojawienia się poczucia izolacji i tym samym trudności w sferze mentalnej pracowników. Aby pomóc pracownikom biuro firmy pozostało otwarte i każdy z pracowników otrzymał do niego klucz i tym samym możliwość przyjścia do biura w każdej chwili.
Marta Barcicka: “I pomimo, że praca zdalna została przez pracowników doceniona, to jednak nastąpił widoczny spadek odporności emocjonalnej wśród pracowników.”
Marta zauważyła, że podtrzymanie motywacji i zaangażowania pracowników przeniosło się do strefy online przez częste spotkania, gry towarzyskie i naukę języka w wirtualnym świecie. I pomimo, że praca zdalna została przez pracowników doceniona, to jednak nastąpił widoczny spadek odporności emocjonalnej wśród pracowników. I tutaj następuje prawdziwy test tego, w jaki sposób nasza kultura organizacyjna wspiera pracowników w takich sytuacjach i czy przypadkiem nie są to tylko „piękne hasła na ścianie”.
Marta Barcicka zadała też ważne pytanie: jak zmienia się kultura organizacyjna? Jak opisać ją kandydatom? Jaki mamy wpływ na tą kulturę i czy przypadkiem nie tworzy się ona samoistnie? Pandemia pomoże nam odpowiedzieć na pytanie czy nasza kultura zdaje egzamin czy wręcz przeciwnie.
W kontekście zmiany kultury organizacyjnej Dominika Żaczek-Chrzanowska trafnie zauważyła, że nagle „niemożliwe stało się możliwe”. Oczywiście mamy tu na myśli podejście do pracy zdalnej, które w wielu firmach do marca 2020 absolutnie nie wchodziło w grę. Dotychczas praca działów administracyjnych była postrzegana jako praca biurowa w godzinach „od – do”. Z pandemią wiązała się ogromna zmiana pod kątem wprowadzenia KPI oraz pracy zadaniowej. Naszym rozwiązaniem było zaangażowanie pracowników w ramach warsztatów na temat pracy zadaniowej, aby upewnić się z czym praca zadaniowa się wiąże oraz jak różni się od dotychczasowego sposobu pracy.
Kolejnym ważnym krokiem w LeasingTeam było upewnienie się, że każdy pracownik ma zapewnione indywidualne podejście. W organizacji liczącej 200 osób było to oczywiście możliwe i wsłuchanie się w pracowników i ich indywidualne potrzeby było gwarancją sukcesu w utrzymaniu motywacji, zaangażowania i poczucia bezpieczeństwa. Pomimo dużego spadku w dochodach związanego z nagłą zmianą na rynku pracy na początku pandemii (zwłaszcza w dziale pracy tymczasowej) podeszliśmy do tego solidarnie. Oznaczało to, że nie zwalniamy pracowników oraz solidarnie ponosimy koszty i konsekwencje w całej firmie, także w tych działach, w których skutki pandemii były mniejsze.
Kontynuując dyskusję Anna Macnar stwierdziła, że jednym ze sposobów wyróżnienie się na tle innych są rytuały w organizacji. “Rytuały stanowią o naszej unikalności stąd moje pytanie: jakie są rytuały w waszych organizacjach?”
MediaMarktSaturn: w każdym zespole pojawiły się rytuały, za które odpowiedzialność wzięli liderzy tych zespołów. Pracownicy biurowi w pracy zdalnej organizują poranne (wirtualne) kawy na początek dnia, a pracownicy marketów odbywali wspólne spotkania w ciągu dnia. Były też spotkania w celu podzielenia się swoim doświadczeniem i zainspirowaniem innych.
Marta Barcicka odniosła się do świata IT, w którym rytuały obrosły już legendą. W pandemii starano się zachować wszystkie dotychczasowe zwyczaje, ale przeniesiono je do sfery wirtualnej. Różnicą było to, że posiłki zostały dowożone przez kurierów do domu. Pojawiły się nowe inicjatywy jak na przykład „English Thursday morning tea”, gdzie rozmowy są prowadzone po angielsku. Pojawiło się nawet spostrzeżenie, że w pandemii zaczęliśmy częściej ze sobą rozmawiać i jest to kontakt mniej formalny.
Oczywiście pandemia pomogła branży IT przejść na 100% pracy zdalnej czyli coś o co pracownicy walczyli wcześniej, niespodziewanie się zadziało. Marta podzieliła się też subiektywną obserwacją, że osoby z branży IT raczej nie tęsknią za „biurowymi” rytuałami i świetnie prosperują w świecie online.
Biedronka: odpowiedzialność za rytuały leży w dużej mierze w gestii menedżerów, którzy odpowiadają za integrację i motywację swoich zespołów, np. spotykają się na poranną kawę online, świętują ważne wydarzenia i sukcesy w zespole, itp. To oczywiście świetnie działa w biurach, natomiast pandemia pokazała również wielką siłę zespołów w sklepach i magazynach, którzy pokazali, że nie ma dla nich niemożliwego.
Potrzeba integracji i docenienia pracowników była i jest ogromna, stąd wirtualne wydarzenie zorganizowane dla 70 tys. osób, na którym oprócz topowych polskich gwiazd, główną rolę odgrywała interakcja między pracownikami poprzez konkursy z nagrodami, smsy czy telefony. Był to dialog i dwustronna komunikacja dotycząca m.in. tego z czego jesteśmy dumni zarówno prywatnie jak i biznesowo.
Marta Śliwińska: “Podejmowane przez naszą firmę działania i kierunki rozwoju zostały doskonale potwierdzone w naszym EVP i wartościach, jakie dzielimy w Biedronce. A czas pandemii jeszcze bardziej pokazał, jak ogromne jest poczucie siły, determinacji i misji naszego Zespołu.”
Anna Macnar: Wiemy, że kultura organizacji jest ważne i jest wyróżnikiem firmy. Kiedy przekazujecie informacje o kulturze i jak podtrzymujecie tę informację w codziennej komunikacji?
Marta Barcicka podkreśliła, że już podczas wywiadu behawioralnego należy przekuć pozyskane informacje w wiedzę na temat wartości, postaw i nastawienia kandydatów. Często liczy się to bardziej niż same umiejętności i doświadczenie w IT. Zmienił się cały system rekrutacji, którego zadaniem jest wyszukiwanie wspólnych elementów w kodzie DNA kandydata i firmy. Dzieje się tak dlatego, że wiemy, iż wspólne DNA przełoży się na sukces w projektach, do których dany kandydat zostanie oddelegowany. Aby było to możliwe, w pierwszej kolejności należy się upewnić, że rekruterzy rozumieją wartości firmy i wiedzą jakich zachowań u kandydatów poszukiwać.
Magdalena Morgaś z MediaMarktSaturn: przy obecnych rekrutacjach do centrali, pierwszym etapem rekrutacji jest oczywiście wywiad kompetencyjny, ale i wywiad oparty właśnie o wartości. Tutaj bardzo mocno zwracamy uwagę na kod wartości każdego kandydata, aby upewnić się, że jest on spójny z kodeksem firmy. Ponadto, jest dla nas bardzo istotne, aby kandydaci poznali organizację i poczuli jej atmosferę, dlatego pierwszy dzień w pracy jest zawsze offline.
Marta Śliwińska: przy prawie 60 tysiącach pracowników w sklepach i magazynach, Biedronka postawiła na jasną i przejrzystą ofertę dla kandydatów tych dwóch grup. Wyrazem tego może być strona internetowa, na której w sposób transparentny przedstawione są wynagrodzenia wraz z innymi benefitami. Oprócz jasnego komunikatu i transparentnej oferty, ma to na celu poprawę efektywności candidate experience. Biedronka stawia również na wywiady oparte na kompetencjach, a przy wdrożeniu nowych pracowników stawia na system „buddy”.
Ponadto, w 2021 planowane jest w Biedronce wdrożenie tzw. realistic job preview, czyli położenie nacisku na dopasowanie wartości kandydatów do wartości firmy. Działa to doskonale w programach talentowych i stażowych i chcemy zwrócić uwagę na kod DNA także w rekrutacji kolejnych grup kandydatów.
Dominika Żaczek-Chrzanowska: “Naszą strategią była zamiana długiej rozmowy kwalifikacyjnej na kilka krótszych spotkań, aby dać szansę kilku osobom na poznanie kandydata.”
Dominika Żaczek-Chrzanowska (LeasingTeam): kluczowym aspektem jest dla nas dopasowanie kandydatów do kultury organizacyjnej. Naszą strategią była zamiana długiej rozmowy kwalifikacyjnej na kilka krótszych spotkań, aby dać szansę kilku osobom na poznanie kandydata. Takie spotkania charakteryzują się luźną atmosferą, gdzie zwracamy uwagę na umiejętność dostosowania się do danej sytuacji, na zadaniowość, elastyczność i nastawienie jakie prezentuje kandydat. Odzwierciedla do kulturę LeasingTeam i już na tym etapie pokazujemy ją kandydatom.
Na zakończenie: jednym słowem na czym skupicie się w 2021, aby wzmocnić kulturę organizacyjną w waszej firmie?
Magdalena Morgaś (MediaMarktSaturn): Zaangażowanie.
Dominika Żaczek-Chrzanowska (LeasingTeam): Zaangażowanie.
Marta Barcicka (Shimi): Świadomość kultury organizacyjnej.
Marta Śliwińska (Biedronka): Docenianie i dialog oraz digitalizacja i transformacja cyfrowa.
